供应链管理案例（供应链管理案例）

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每个软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供独特的软件。3.配送计划：帮助管理配送中心，确保产品可以订购、盈利和可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业可以根据生产能力和成本来确定如何优化配送成本或提高客户服务水平。4.物流和运输计划：帮助确定向客户交付产品的最佳方式。物流运输计划的时间尺度是短期的、战术性的。充分利用运输能力。5.企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图形化模型，帮助企业从战略功能上调整工厂和销售中心。有可能在整个供应链中分析一种或多种产品，注意并发现问题的症结所在。三菱化学公司试点单位实施供应链管理系统，显著改善了生产线的准备时间和生产物料的供应提前期。通过整合和优化供应链中的需求和供应计划，公司的管理达到了预先设定的要求：当客户有新的需求时，可以及时查阅整个供应链中资源重新分配的大致情况。三菱化学公司试点单位的供应链计划人员可以编制高精度的月度生产和销售计划，同时可以通过系统模拟客户需求变化对整个供应链的潜在影响。高精度的月度生产计划帮助公司减少浪费，降低生产成本；整个供应链中所有要素的综合计划，如生产能力、可用库存和客户对产品的特殊要求，帮助三菱提高了客户满意度。

案例三很多CEO在制定今年的战术目标时，都想把降低库存作为一个非常重要的KPI，而高库存往往困扰着上市公司的CEO。先锋电子是一家全球消费电子公司，总部位于日本东京，年销售收入642万亿日元。该公司在世界各地设立了150多家分公司。在激烈的市场竞争中，管理

*削减库存

*库存风险的明细化

*降低生产销售计划的周期

公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。

在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。

有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素（需求变动要素）等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的需求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来，确保新的生产销售流程的顺利推行。

销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公司的帮助下，先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且，通过生产、销售计划的编制精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从4天减少到2天。

案例4供应链的评估与企业价值创造（EVC）

国内某特钢集团在产品、技术、人才方面，集团正在努力和国际先进水平接轨，但企业内部经营水平的提升需要更加高效的业务流程和体制的支持，同时，激烈的竞争需要他们整体经营效率的提高。为此，该集团公司启动了“企业价值创造”项目，开始对公司进行整个供应链体系的评估，并拟应用企业价值创造方法（EVC）为客户服务。

EVC是一套进行企业价值链分析的方法框架。它可以帮助企业确定应该优化的关键业务流程/子流程，以提高企业管理水平。EVC一般采用通过与客户的讨论及研究竞争对手来达到了解和验证企业业务与管理改进需求的目的。我们运用EVC为该特钢集团的主要业务部门进行了四个阶段的业务管理分析，即价值影响分析、关键流程和管理模式分析、价值实现途径分析以及企业价值记分牌分析，并对改革对运作的可能影响进行了指标量化。

公司参考国际钢铁行业较佳管理模式，定位于细化公司业务流程改革目标，设计了流程改革的目标管理模式，制定其改革途径和相应组织建设的要求，确认对ERP和其他IT.EVC解决方案为客户分析了对应改革可能对企业产生的价值，公司继而从战略层面开始评估流程改革对组织架构调整的要求，并设计提出了一套组织变革解决方案，根据以往的经验和对于流程工业的理解，提出了职能核心型模式比较适合客户现阶段的发展需要，并相应分析了组织架构调整的理由及带来的收益。

整个价值创造的方法是通过参照世界钢铁行业较佳管理模式，发掘适合客户的管理方法，寻找有效的增加利润或降低成本的突破口，定义各流程层面的管理远景和管理模式，评估该改革对企业效益的总体效益；研讨流程目前存在的问题；根据所定的管理模式，以ERP的主体功能作为参照和驱动力，对各目标业务流程进行定义和重新设计，推荐实施步骤；评估改革对于组织架构调整和变革管理的需求；推荐相关目标流程的绩效评估体系；根据BPR改革的规划，定义对所需ERP平台和其他IT解决方案的需求；协助ERP平台的确认，推荐首选平台和选型标准。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。

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