公司组织架构介绍范文（公司组织架构介绍）

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(1)公司的组织结构是怎样的？企业组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构是指组织内部各部门、各层次的固定安排，即组织的内部结构，是在组织理论的指导下，为了实现组织目标而通过组织设计形成的。广义的组织结构不仅包括狭义的组织结构，还包括组织间相互关系的类型，如专业化与合作、经济联合体、企业集团等。

19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用垂直整合的职能结构，即U型结构，按照职能划分部门。其特点是将企业按职能划分为若干部门(如生产、销售、开发等。).各部门几乎没有独立性，直接由企业高层领导管理，即企业实行集中控制，统一指挥。

所谓组织架构，就是组织内部正式的工作安排。

公司的组织结构包括：

1.根据组织结构的特点、适用范围、优缺点，可以分为：直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制等。

2.根据管理体制的类型，可分为有限公司制、子公司制、连锁制、营业部制和分公司制。

(二)如何写公司的组织架构1。选择确定组织结构的基本模式。在这一步中，要根据企业的实际情况，选择一种典型的组织模式作为企业组织结构的基本模式。在当代企业的实践中，选择线性职能结构和矩阵结构是常见的，越来越多的企业选择添加柔性模型的相应功能来补充其基本模型的局限性。

2.分析并确定负责每个子系统目标功能的工作量。这一步要根据目标功能树系统分析模型，分析确定企业内各子系统目标职能的工作量。

3.确定职能部门。在这一步中，要根据企业内部各子系统的工作量以及不同子系统之间的关系来确定企业的职能管理部门。

4.平衡工作量。这一步要求各单位和部门的工作量大体平衡。因为工作量过大的单位和部门往往导致管理跨度过大，工作量过小的单位和部门往往导致管理跨度过小。

5.建立下属对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然较大，上级职能管理部门不能完全承担其相应子系统目标职能的协调汇总，则需要在本级设置相应的职能部门或专员岗位。

(三)组织结构调整的意义组织结构调整是一件大事，调整不好会伤筋动骨，调整好了企业会脱胎换骨；如果你没有调整好，你会残疾，甚至瘫痪。所以在组织结构调整时，一定要仔细考察组织结构调整的目的和风险因素，搞清楚为什么要调整组织结构，运筹帷幄决胜千里！

一般来说，组织结构调整旨在以下(四)个方面：

(一)有利于职能的完善，实现企业组织结构调整上的战略落地

对于第一种企业来说，不管是草根出身还是高科技出身，基本特征都是人才多。他们第一次创业的成功往往是基于他们在一个或几个方面的优势，如营销能力、技术能力、生产能力、特殊资源获取能力等。而他们在其他方面的能力相对较弱，比如战略管理能力、文化管理能力、制度管理能力、财务管理能力、人力等。当企业规模较小时，这种微弱的能力不足以对企业的经营产生很大的影响。然而，强者愈强，弱者愈弱。企业规模壮大到一定程度后，如传统制造业规模达到1亿，贸易企业规模达到5亿等。这种薄弱的能力会从根本上阻碍企业的发展，而这种阻碍会随着企业战略的清晰而暴露在世人面前！

对于第二类企业来说，战略转型体现在目标的调整、业务领域的转移、发展路径的改变等等。但任何一种转型的直接结果都是原有企业的职能无法适应新的发展战略的需要，企业有重组组织的职能模块的需求！

因此，职能的完善是企业组织结构调整的首要目的。

但是，在企业组织结构调整完善其功能的同时，还需要仔细考虑以下问题：

1.组织如何在部门和岗位实施各项职能。职能和职能需要相互配合，相互依赖才能发挥作用，但部门和岗位往往是分离的，很难协调两者之间的关系。因此，在分配功能时，我们必须仔细考虑两者之间的平衡。

比如，如果把战略管理职能和企业管理职能分成两个部门，企业管理主管部门对战略理解不透彻，在文化建设、组织管理、制度建设等方面偏离了战略需求，那么战略管理最终会失败。

2.组织的所有功能都需要人来实现。企业是否已经拥有或能够整合人才实现新的补充功能，成为功能改进需要考虑的关键问题之一。在这方面，最忌讳的做法是将弱化的职能或新增加的职能与同一部门或岗位中已经很强的职能进行整合。这样做的直接结果是企业面临二次组织结构调整的风险。通常的做法是建立一个新的部门或岗位，即使你正在寻找

现阶段国内企业（尤其是民营企业和国有企业）感觉面临的难以克服的问题是人才短缺的问题，放眼看内部，每个人似乎都是缺胳膊少腿；从外部引进，看着好看但是不实用。

事实上，纵然人无完人，但是能够在企业里面生存下来，一定会有其可用之处，至于有没有实现预期的绩效，要分开来看：

1、从事的工作和个人的能力素质是否相匹配。不是所有的人都能够做营销，也不是所有的人都能够把生产管好，就是企业里面最容易被忽视的后勤管理，一个副总去管不一定能够做到既让员工满意、又能够合理的控制后勤成本。所以，在评价员工绩效之前，先评价一下员工的能力素质以及其对职位的胜任力！

2、人与人之间的配合是否有利于绩效目标的实现。应付款的问题方面各个企业都有自己的一本经，但是，有些企业能够平衡好应付款和客户满意度的问题，有些企业控制了应付款，但是客户却抱怨连连。这两件事好像八杆子打不着，客户的满意度是营销部门人员的事情，应付款是财务部门和供应部门人员的事情，客户抱怨是营销部门人员能力不行，怎么能够牵扯到财务人员；但是，把事情串起来分析，付款不及时→供应商不配合→原材料供货不及时或质量下降→生产不及时或质量下降→客户对订单交期或产品质量不满意→客户抱怨。所以，不能割裂地看人的问题，要系统地来分析，如果把问题的症结解决掉了，会发现企业里面人才济济！

3、管理机制是否对人才能力的发挥产生促进的作用。企业运行往往在一个死循环里越转越难：员工绩效难以衡量→薪酬发放缺少标准→员工和企业之间对薪酬和价值匹配关系的预期不一致→企业和员工双双不满意→薪酬愈来愈低、员工愈来愈不满意→人才被废、企业被毁。

把问题剖开了分析，发现根源可能就是在某一些迎刃而解的点上，对于企业人才缺乏的问题，归根究底的分析，根还是在于组织的问题，由此可见，组织结构调整的另外一个目的，通过调整完善企业的用人机制，把人才的能量充分的释放出来。

组织的绩效以管理和执行为支撑。在企业长期经营的过程中，尤其是对于一次创业成功的企业，“执行力”还是比较强的，但是这种“执行力”的解释是：苦干、巧干、蛮干，而管理方面往往被忽视。

比如营销系统，在企业里面往往构成这样一个层级：营销中心总经理（超级大销售员）销售部经理（大销售员）销售员，从上至下每个人都在全力的打仗，但是仗怎么打，没有人思考；有没有更好的取胜方法，没有人去研究；理由是：玩那么多虚的干什么，拿下来单子再说，没单子啥都是假的！但是这样做的结果，销售的产品逐渐进入成熟期，利润率越来越薄，但是没有新的产品能够替代，对客户的主动权越来越少，为了拿到单子不得不答应客户苛刻的要求，如紧急交货等等，这样又给内部的生产造成很大的压力，生产成本上升、生产质量下降，最终又导致客户不满意，客户流失，企业死亡。

解决的办法：把管理抓起来，管好了，组织的绩效自然就提升了！

在组织结构调整一个重要的内容就是纵向管理层级的划分，为管理的五大功能（指挥、计划、组织、协调、控制）的发挥奠定基础。

企业发展最大的瓶颈不在于资金以及由此衍生的一系列资源，而是在于人，而人又不是用资金能够轻而易举的获取的，这就使得企业要突破发展瓶颈异乎寻常的难！

既然我们已经认识到了这个问题，而且为了解决这个问题付出了伤筋动骨的代价，那么，作为聪明的企业家来说，难道还希望有第二次的伤筋动骨吗？每个人都知道，不是每次伤筋动骨都能够恢复起来的！对于企业来说，人才培养的难点在于如何平衡人力资源成本、冗员造成的运行效率下降与企业发展对人才需求之间的关系问题，解决此方面的问题有以下建议供参考：

1、对于高层管理人才来说，内部提升是一个通道，但是慢，快了也容易造成骨质酥松；外部引入容易导致空降兵死亡。所以在组织结构调整时，不妨成立一些非常设机构，如：董事会下属的专业委员会等，对于拟引入的人才，先放到委员会，一方面发挥智囊作用，另一方面也能考查其能力、协助其融入企业文化的，最后把合适的人选正式的引入到企业当中，这样对于高层次人才的培养也是一条不错的道路。

2、对于知识型员工来说，满足企业对复合型人才的需求的难度要比满足专业型人才的需求难度要大，而这些复合能力中往往都包含一项：技术能力，无论是做营销、还是做生产，做人力资源、战略管理等等，都或多或少的需要技术方面的知识，所以，是否在企业里面划出一块人才培养基地，采用设置特区的政策，专门育苗，这块基地建议是技术部或者研发部。

3、除此之外，在组织中建立人才梯队，通过梯队人才代理的方式逐步构建多方面的能力，为下一步企业内部人才的流转储备能量也是一中很重要的方法。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。

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