大家好,小太来为大家解答以上的问题果果生鲜官网，果酷网创始人,从b2c商城转型到生鲜B2B平台这个很多人还不知道,现在让我们一起来看看吧！
七年了，看来通往B的路还在正轨上！
其实在成立之初，国酷的思路就是针对C端的。建网站，在地铁口发传单，接单后发货前洗水果切水果。看似简单的流程其实并不好做：网站流量上不去，人员少配送慢，仓库和加工车间都设在顶楼的公寓里。每天拿着水果爬上爬下，很辛苦。更有甚者，财务上入不敷出更是雪上加霜。
2011年3月，受到4S一家汽车商店桌上糖果的启发，贾冉开始将果酷转型为B端业务。带着自己的鲜果箱，贾冉和团队成员开始游走于金融机构、互联网公司等。针对那些重视员工福利的企业。随着客户的逐渐增多，国酷有了盈利。
大公司有预算。只要服务好，他们愿意让你赚这个钱。而且客户粘性高，成交率低。但是做商业服务的一个缺点就是缴费周期，至少一个月。但是，我们不能把供应商的货款压得太久。另外，随着规模的扩大，需要大量的投资来建立合格的、大规模的生产工厂，国库每年都面临现金流问题。从2012年开始，国酷每年都会用一笔钱来周转，其中最大的一笔是2015年郭毅鲜投的1000万人民币A轮融资。国库与郭毅在供应链、物流、现金流等方面有深入合作。
国酷不是纯互联网公司。属于所谓的水泥鼠标模式，结合了一种非常传统的线下业务。客户需要一个一个的面谈，但是结合线上只是提高了一些运营效率。据亿欧介绍，目前国酷团队100多人，总部一半，工厂一半。工厂占地5000平方米，是北京第五家拥有鲜切QS资质的工厂。水果来源：大量常用水果均为原产地直发，以降低成本；小批量或者进口的会从新发地等一批进货，保证快速流通。提前一天接到订单，工厂会处理，然后第三方发货，每天150列车。贾冉透露，国酷客单价超过600元，物流成本约占演出成本的7%。
掉进O2O的坑里，抓住商业的本质比讲故事更重要。
由于传统业务，国库的扩张并没有经历互联网所谓的爆发期。2014年底，O2O正处于热潮中。B端客户的发展速度已经跟不上。起初在C端遭受损失的贾冉决定再试一次。他花了500万在北京5个商圈开线下店，同时入驻外卖平台。他也跟风O2O，结果被他形容为血本无归。
2016年之前，其实国库过得很苦。由于各家都在烧钱做O2O，对于企业客户来说，很多朋友和商人送的水果都是免费赠送的，我们居然谈钱！既然O2O这么火，我们也决定试试水。至少就当时的情况来看，资本市场是支持的。原来，对于鲜切水果来说，O2O真的是一个伪命题。鲜切水果损失率较高，市场空间本身有限，C端客单价低。有时候利润都无法覆盖物流成本，更何况昂贵的租金。失败是痛苦的，但好在国库之前积累了一定的基础，还有回旋的余地。资本寒冬的到来，让贾冉更加意识到商业本质的重要性，生鲜线下的壁垒太重。只有脚踏实地的削减成本，抓运营，才有盈利的希望。做生鲜电商，烧钱做到数据和流量好看肯定会出问题。互联网永远需要结合现实而不是凌驾现实。
c、产品、区域、渠道全面扩张。
成立七年后，国库仍然局限在北京。贾冉非常沮丧，他满脑子想的都是扩张。在与亿欧的对话中，贾冉也表达了自己的想法：
1.贾冉时刻想着C端，国酷希望第二次激活6万白领，成为C端的消费主力。目前国酷的PC端网站是针对C端的，C2B模式加同城配送物流已经比较完善，从损耗和成本角度不会增加太多。目前B端占国库总业务的95%，C端占5%；
2.产品品类从切水果衍生出干果、果酱、果汁，一来可以在原有基础上增加产品的丰富度，二来干果等产品保质期更长，可以突破切水果只能在身边做的限制；
3.一方面，北京还有一定空间，上海、杭州已经开始运营；另一方面，国酷准备通过北京辐射天津市场，深圳、广州的市场也已纳入规划。
4.市场渠道更加开放。国酷愿意对外开放工厂资源，接入更多上游资源，然后以类似平台的模式运营国酷。同时也在寻求新的渠道，突破公司和白领，进入学校、医院、便利店等更多消费场景。
工厂可以复制，直销团队建设难度太大，模式难以复制，国酷只能以更开放的方式寻求扩张。停滞不前是很可怕的。不能一直盯着现有的业务来麻痹自己。
虽然国酷已经实现盈利，但受限于模式，国酷只能在白领聚集的一线城市开展业务。相比那些频繁融资上亿的生鲜电商，国酷目前的体量并不大。业务形成后，贾冉形容自己是国库可有可无的人。因此，从去年8月开始，围绕高频、企业级市场和白领健康，贾冉决定进军餐饮行业，推出了团餐项目“橙”。目的是在国库的基础上，优化升级原有团餐产业链，完善软硬件技术，深化产品战略。
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